Management

En général quand les couches de frustrations commencent à s’accumuler, l’employé n’est pas loin de donner sa démission. Il va à quelques reprises sonner l’alarme mais, si personne ne répond, il va de plus en plus se diriger vers la porte de sortie. Même si l’on est en période de crise, certains profils ne courent pas les rues. Quand on a de bons salariés, mieux vaut tout faire pour les retenir. Voici donc les 7 raisons principales qui font qu’un employé donnera sa démission :

1. Job et conditions de travail ne sont pas celles qui étaient attendues : le recrutement a été mal effectué et le candidat va sûrement partir dans les 6 mois.
2. Inadéquation entre le job et la personne : la personne ne se sent pas à l’aise dans son job. Elle a surestimé certaines de ses compétences.
3. Trop de peu de feedback et de coaching : les employés sont livrés à eux-mêmes et ne parviennent pas à s’améliorer ou à s’aligner avec l’organisation. Ils ne peuvent bénéficier d’aucune aide concrète leur permettant de s’améliorer et d’apprendre. Le management ne prend pas le temps de justifier ses décisions. Il rejette ou ignore un travail sans en donner d’explication, se croyant tout puissant et laissant la personne dans un flou faisant diminuer son estime d’elle-même. Donner du feedback, c’est aider à comprendre et à s’améliorer.
   

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Il existe différents types de management et notamment deux types :

1. Le management participatif : le manager inclut tous les membres de l’équipe dans la réalisation du projet. Depuis la conception jusqu’à la mise en place, chacun participe, réfléchit, partage ses idées et est fortement impliqué. Lorsque vient le moment de la réalisation, tout le monde est prêt et porte le projet pour un résultat optimum. 

Les inconvénients :
- Plus difficile de manager pour le leader. Plus les idées sont nombreuses, plus il est dur d’en faire la synthèse.
- Des membres qui ont des caractères différents et avec lesquels il faut savoir s’accorder.
Processus plus lent car plus de va-et-vient.
- Le leader doit avoir l’esprit très ouvert pour se remettre en question face aux idées échangées au sein du groupe.

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Avec cette crise économique et financière mondiale et le sentiment d’angoisse qu’elle entraîne avec elle, pas simple d’y voir clair et pas facile de prendre les bonnes décisions pour y faire face.

Et pourtant, il est vital d’adapter votre organisation au nouveau contexte qui est devenu le vôtre aujourd’hui. Alors, comment faire ?

Tout d’abord, pour maintenir la rentabilité de votre affaire, vous devez veiller à développer une gestion adaptée : il y a bien évidemment des actions « de bon sens » et simples à mettre en place, telles que la  recherche de réduction des charges en faisant la chasse au gaspi « à tous les niveaux », la rigueur dans vos achats…

Parallèlement à cela, vous devez aussi trouver des pistes pour contribuer au développement des affaires : là aussi, quoi faire et comment faire pour être en phase avec votre marché et maintenir vos positions face à vos concurrents.

Il y a évidemment plusieurs thèmes à traiter : la qualité, l’innovation, les hommes, l’organisation… Bref, tout ce qui fait votre différence !

Mais l’objet de cette chronique est d’appuyer sur un point essentiel : l’écoute.

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Que faire lorsque l’on dirige une filiale à l’étranger et que l’on découvre des pratiques frauduleuses chez des concurrents qui nuisent à l’entreprise que l’on dirige ? Faire preuve de courage et assumer ses responsabilités peut provoquer des traumatismes difficiles à oublier…

Imaginez ce patron de filiale qui, ayant découvert l’usage frauduleux de sa marque par un concurrent, se trouve menacé personnellement par celui qui se révèle un des grands mafieux du pays.

Que faire pour éviter la contagion dans toute la filiale de l’angoisse, du doute, de la méfiance à l’égard du patron, lorsqu’il arrive un matin cerné de gardes du corps et de mesures de protection rapprochées, jour et nuit (à la demande de la maison mère) ?

Ce patron, aujourd’hui personnellement marqué par cette période, a tenu bon, sur le moment. Il a su prévenir, sobrement, ses proches collaborateurs (comptant sur eux pour laisser filtrer l’information auprès de tous) et les forces de police locales. Il a aussi décidé de ne pas céder à la pression psychologique et physique exercée sur lui, de faire preuve d’exemplarité et d’alignement entre ses constats, l’intérêt de son entreprise et de ses clients (car la marque est exploitée avec des produits d’une qualité médiocre, bien sûr) en attaquant la pratique devant la justice locale.

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Si la période se prête au pessimisme, elle donne aussi l’opportunité de retrouver ou redonner du sens à ce que l’on fait dans l’entreprise.

Lorsque tout va bien, on attend des signes : un geste, un mot, un mieux matériel (aménagement de bureau ou prime par exemple), tout signe que l’on est content de nous, que l’ambiance est bonne, que « tout va bien ». Mais où va-t-on ? Peu importe puisque tout va bien à l’instant présent ! Les signes l’attestent : un compliment, un bravo, une bonne nouvelle de la part d’un client, que demander de plus ?
Dans ces moments-là (sisi, vous en avez connus il n’y a pas si longtemps, souvenez-vous), pas besoin de « sens » pour avancer.

Les choses s’inversent en période délicate : les signes vont être perçus comme un repère que cela va mal (il ne m’a pas souri, ne m’a pas complimenté ni encouragé depuis x temps) et seront démobilisateurs. La question est alors « où va l’entreprise ? », « pourquoi faire tel ou tel choix ? » et c’est la réponse à ces questions, si elle convainc, qui aura l’impact le plus fort sur les équipes.
A un client en coaching qui ne savait plus comment garder le cap avec ses équipes, j’ai osé demander « quel cap leur avez-vous donné ? ». Sa réponse fut inaudible…

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