Blog de NetPME

« Quand on veut, on peut ».
D’accord, mais comment faire pour que nos collaborateurs veuillent ?

Maslow, Hertzberg, les grands noms se sont attachés à construire des modèles pour comprendre les ressorts de la motivation chez l’homme. On y comprend en effet facilement pourquoi untel peut être démotivé (manque de sécurité, de reconnaissance, de confort matériel etc.), mais personne ne nous a dit comment motiver, à coup sûr et de manière durable, ses collaborateurs !Cet article ne prétend pas vous donner la réponse univoque à ce mystère, plutôt une piste fiable pour déplacer la question sur des sujets plus maîtrisables par le manager.

Cet article ne prétend pas vous donner la réponse univoque à ce mystère, plutôt une piste fiable pour déplacer la question sur des sujets plus maîtrisables par le manager.Le manager et le dirigeant d’entreprise sont la proie, chaque jour, des hauts et les bas de leurs collaborateurs.
La motivation est présentée comme une énergie qui découle de conditions favorables, liées à l’environnement et à une situation.
Par essence c’est une denrée fragile, éphémère, parfois incompréhensible et secrète.

La motivation c’est souvent l’arbitre ultime entre deux décisions raisonnables équivalentes. Nous en sommes tous dépendants.

Mais pourquoi les dirigeants paraissent-ils plus motivés, plus réguliers dans leur implication que certains de leurs collaborateurs ?

Plusieurs hypothèses peuvent nous aider à comprendre ce qui fonctionne chez les dirigeants et qui pourrait, toute proportion gardée, motiver plus durablement les collaborateurs.
Les dirigeants sont « responsables ». Ils doivent, dans le sens « ont l’obligation » faire tourner leur activité, développer leur business sous peine de faire couler leur société, leurs salariés et eux avec.
Les arbitrages sont donc faciles : soit je « m’écoute » et je tiens compte de mes états d’âme, mes envies, mes petits maux, soit j’écoute mon devoir et je fais avancer l’entreprise.
Le plus souvent, heureusement, le choix est facilité par l’envie de réussir, la fierté d’avoir ces responsabilités et la foi dans le potentiel de l’entreprise. Bref, la motivation qui découle du rôle de direction.

Pourquoi ce système, qui compense les sautes d’humeur et les baisses d’énergie ne fonctionnerait-ils que pour les managers et dirigeants ? Il est probable qu’un collaborateur, salarié et normalement lié à son employeur s’investisse durablement et de manière égale dans son travail s’il a, lui aussi, une « responsabilité ».
La responsabilité concerne un périmètre, même étroit, dans lequel le collaborateur est capable et conscient de prendre des décisions qui l’engagent, sans en référer préalablement à ses supérieurs.
Un collaborateur qui accepte ces responsabilités, qu’il juge donc intéressantes et dignes de lui, sera vraisemblablement motivé sur ses actes là.

A contrario, celui dont le périmètre bouge sans cesse, sans en décider, risque de perdre son énergie à essayer de le retrouver.

Le dirigeant a plus de chances de succès en précisant un périmètre bien concret avec ses collaborateurs, de manière durable qu’en cherchant chaque matin les ressorts du levier magique qu’est la motivation individuelle !