Transmettre le savoir, c’est assurer la pérennité de l’entreprise, sans laquelle il n’y a pas d’acheteur

Dans un précédent billet, nous avions vu que la perte du pouvoir est une question complexe et sensible dont la solution réside dans une formule simple : il faut se préparer psychologiquement. C’est une condition préalable nécessaire pour que les choses se passent bien du côté du cédant,  mais cependant largement insuffisante du point de vue de l’acquéreur.

Car la difficulté principale d’une cession c’est aussi que l’entreprise, au-delà de son dirigeant,  « séduise » l’acheteur. Et pour que l’entreprise « plaise » il  faut qu’elle ait du potentiel, un potentiel qui l’amène à survivre après le départ de son ex-propriétaire.

Or, cette capacité de l’entreprise à se pérenniser ne se décrète pas un mois avant sa mise en vente. Elle se prépare longtemps à l’avance, sur plusieurs années. Cette phase de  préparation est absolument indispensable, et doit être conduite dans la sérénité. Elle doit amener  le dirigeant propriétaire à s’interroger sur la véritable valeur de son affaire ; mais pas seulement sur sa valeur strictement financière, mais bien plus sur tout ce qui justifie cette valeur. C’est à dire ce qui fait que sa société est « unique », différente de celle de ses concurrents (du point de vue de la qualité relative et du positionnement de ses produits, de sa clientèle, de sa notoriété, de son image, de son organisation, du savoir-faire et de l’autonomie de ses salariés), capable de surmonter les défis de son marché de demain.

Ce « bilan de santé » doit permettre de répondre à une question élémentaire : mon entreprise est-elle vendable en l’état. Si tous les dirigeants se posaient  au bon moment cette question, il y aurait beaucoup moins de « casse » dans la transmission des entreprises, beaucoup moins de désillusion chez les vendeurs, beaucoup moins de déception chez les repreneurs. Car il est plus sage de surseoir à une décision de  transmission (y compris, voire surtout à ses propres enfants) que de rechercher « à découvert » une solution introuvable.
Notons au passage que  cet autodiagnostic n’est pas mieux ou moins bien réalisé selon l’origine de propriété de l’entreprise. Car, contrairement à la phase de préparation « psy » qui met en jeu de façon différenciée la relation affective du dirigeant avec « son » affaire, la réalisation d’un audit complet est une opération très concrète qui reste largement plus « distanciée » ( probablement parce que dans l’analyse des résultats de
 l’entreprise, on met en avant beaucoup de facteurs extérieurs considérés à tort ou à raison comme incontournables).

Une fois cette étape de « mise en condition » de l’entreprise réalisée, le déclenchement et la réalisation de l’opération de cession deviennent beaucoup plus aisés, même s’il reste un « dernier effort » à produire. Cet effort consiste (là encore ce n’est pas facile psychologiquement) à « remettre les clés » au successeur. Et c’est à ce moment critique qu’on se rend  véritablement compte que pour  aller au bout  de la cession, il est absolument  nécessaire de disposer de ces « clés » ; et pas une seule (celle du dirigeant omniprésent et omnipotent), mais plusieurs, qui ouvrent toutes grandes les portes d’une entreprise en « ordre de marche ».

Ceux qui n’ont pas bien perçu cette contrainte « craquent »,  et doivent renoncer tôt ou tard à leur projet de cession. Les autres consacrent le temps nécessaire à l’accompagnement du repreneur, un temps suffisant (de l’ordre de 6 mois) pour transmettre l’essentiel des rouages et de la compétence de l’entreprise (relations clients, fournisseurs, concurrence, savoir-faire technique, procédures, organisation du travail et des salariés….).

En guise de conclusion, j’attirerai votre attention une dernière fois sur trois actes fondateurs de la réussite de toute transmission d’une entreprise familiale (à un tiers extérieur, à un ou des salariés,  ou à un membre de la famille) :
- se préparer soi-même en envisageant sereinement de quitter le pouvoir ;
- préparer son entreprise en la mettant en vente à un moment « positif » ;
- préparer le repreneur en prenant le temps de lui transmettre tout le savoir-faire.

Je terminerai enfin sur une jolie formule d’un de mes dirigeants vendeurs, qui résume à merveille à la fois la gestion psychologique de la cession, et  sa concrétisation dans son ouverture vers l’autre.

« Pour que ça marche, il faut savoir tourner la page, tout en laissant le livre ouvert ».