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A partir de l’exemple assez symptomatique développé dans notre précédent billet, essayons de généraliser en mettant en exergue les questions essentielles qui se posent à un cédant au cours d’un processus de transmission.
Mais au préalable il convient de distinguer deux types principaux de dirigeants : ceux qui ont créé ou bien hérité, et ceux qui ont racheté. Les réactions vis à vis de la « chose vendue » sont en effet fort différentes selon l’origine de propriété de la société qu’on dirige.
Celui qui a créé son entreprise, en partant « de rien », lui a en général « tout donné », non seulement son temps et sa force de travail, mais aussi toutes ses idées, sa façon de percevoir l’environnement économique et social, la manière d’organiser et de gérer, les moyens d’associer sa famille .En fait il a en grande partie projeté sur l’entreprise sa propre personne. Il existe alors souvent une certaine confusion d’image entre l’identité du créateur et celle de sa propre entreprise. On pourrait presque parler de dédoublement de personnalité.
Si l’on parle d’une entreprise héritée c’est un peu la même chose, en plus « pesant » encore car il s’agit d’assumer tout le poids de l’image du père ou du grand père, et de toute une famille dont il faut préserver la respectabilité, dans la « continuité », sans trahir, mais aussi sans s’endormir.
Le comble du paroxysme de cette problématique de la confusion se retrouve dans les sociétés « pluri-générationnelles » éponymes !….
Pour cette première grande catégorie d’entrepreneurs la cession, particulièrement à un tiers extérieur, représente une rupture brutale et donc un choc violent. Pourquoi ? Tout simplement parce que la vente d’un bien si intimement lié à sa propre personne, entraîne de fait la vente d’un peu (beaucoup) de soi-même. Dès lors la négociation peut avoir comme conséquence de juger directement, de « mesurer » le dirigeant lui-même. Ce qui, vous en conviendrez n’est pas agréable ! D’autant que par ailleurs le dirigeant, dans cet « abandon de poste » va perdre non seulement ses revenus, mais bien davantage, son statut social de patron, sa notoriété locale, son rôle social, sa place dans la famille … c’est à dire tous les « repères » de sa vie quotidienne.
C’est beaucoup plus qu’un homme normal peut supporter s’il ne s’est pas bien préparé psychologiquement. Il est donc fortement recommandé dans ce cas de figure de bien s’auto analyser avant de prendre une décision de vente, d’envisager objectivement toutes les conséquences, et de prévoir les solutions de « remplacement ». La question centrale étant d’imaginer une « autre vie » après la vie, avec une identité nouvelle dans laquelle l’entreprise n’a plus sa place. Il convient quasiment de « changer de peau » ! Facile à dire !
Pour les chefs d’entreprises qui ont acquis au cours de leur carrière une société qu’ils ont fait fructifier avant de la revendre, les choses sont en général beaucoup plus simples. La relation affective est moins forte car ils n’ont pas « enfanté ». La coupure est plus douce, et la transaction revêt un caractère essentiellement monétaire, le prix obtenu étant l’expression directe de la rentabilité d’un placement financier.
