Une petite histoire de transmission mal assumée

Il y a quelques temps, j’assistai à une rencontre, d’apparence banale (mais qui se révéla particulièrement désastreuse, d’où l’intérêt de la raconter) entre un dirigeant propriétaire d’une PME industrielle et régionale d’une taille « respectable » (30 milions € de chiffre d’affaires), et un cadre dirigeant représentant un grand groupe appartenant au même secteur d’activité.

De quoi était-il question ? Tout simplement….de la cession éventuelle de l’entreprise de l’un vers l’autre ! Ce rendez-vous était le premier du genre que nous organisions avec ce client cédant, et je dois avouer que tout le monde était dans « ses petits souliers », d’une part parce qu’il est un fait reconnu que beaucoup de choses se jouent  dans ce premier face-à face, et que par ailleurs nous savions le cédant très « crispé » sur le sujet.

Tout se passait bien et avec la plus grande cordialité, jusqu’au moment où le sujet de l’ « accompagnement » de la cession fut sur la table. Cette question n’était pas au demeurant anodine, car un des rares défauts de cette société résidait dans la très grande dépendance clientèle-dirigeant. En fait, en dehors du dirigeant lui-même, le staff commercial était réduit à presque rien.

Aussi telle ne fut pas notre stupéfaction d’entendre dire notre cédant :
- « Le jour où je cède, je quitte l’entreprise et je ne veux plus y remettre les pieds ! »

Quelques semaines après, l’éventuel repreneur (qui avait gardé tout son sang-froid  jusqu’au bout de l’entretien et n’avait pas révélé son « émoi »), après avoir pris le temps de rendre compte à son actionnaire, revenait vers nous pour nous déclarer :
-« Sans Monsieur X, l’affaire ne vaut pas du tout la même chose, et dans tous les cas nous ne reprenons jamais de société sans transmission longue du savoir-faire. » Et d’ajouter : « je pense que nous avons en face de nous un faux vendeur ! »

Que s’était-il passé dans la tête du  cédant pour sortir une telle « énormité », et ce en présence de son épouse tout à fait interloquée.

En fait, ce dirigeant, au demeurant de contact agréable, ouvert et réactif dans toutes les situations « normales » de la vie des affaires, avait beaucoup de difficulté à « encaisser » le choc de sa récente décision de vendre.

Digne successeur de son père, il avait développé à la force du poignet, d’une volonté et d’un caractère hors normes, une société qui était passée, en une trentaine d’années, du stade artisanal à l’état d’un groupe leader régional. Dans cette « aventure » son épouse, très solide financière, l’avait accompagné de façon extrêmement proche. En revanche, son fils, cadre technique aux compétences reconnues dans son domaine (et qui aurait pu logiquement lui succéder) n’aspirait pas semble t-il à assumer la suite de cette success story familiale. De ce fait, un « Conseil » familial avait tranché la question en concluant à la vente.

Mais cette décision pour laquelle Madame avait joué un rôle déterminant, avait été prise « contraint et forcé » par Monsieur. Dans cette histoire c’est  Monsieur qui était le plus « sensible » et Madame la plus « froide ».En fait, Madame avait tiré toutes les conséquences objectives d’une part de la « désaffection » du fils, et d’autre part de la nécessité, compte tenu de la taille de la société et de son  poids moral et financier, de la mettre en vente « au bon moment ». La raison de Madame était empreinte de logique et d’humilité, mais le cœur de Monsieur n’y était pas.

Une preuve supplémentaire ? Nous avions reçu en début de mission une longue liste « d’interdits » correspondant à toutes les sociétés les plus susceptibles d’acheter, et qui ne devaient en aucun cas être contactées !

Conclusion provisoire de ce petit gâchis :
- un cédant qui n’a pas passé le cap psychologique de l’ « après cession » n’est pas un véritable cédant ;
- il n’y a pas de cession possible sans transmission de toutes les « clés »de l’entreprise.