Les erreurs, bévues et menues maladresses du cédant

Un cédant peut imaginer dans un premier temps qu’il ait tous les droits. Car après tout, sans lui l’entreprise n’existerait pas, c’est lui qui décide de vendre et c’est toujours lui qui choisit « son » repreneur.

Cette vision égocentrique et à sens unique de la cession d’une entreprise atteint vite ses limites: car, en dehors du cas où c’est l’acheteur qui prend directement contact avec le vendeur (ce qui laisse à ce dernier une totale marge de manœuvre et une grande liberté de négociation),  dès que l’entreprise est « sur le marché », le rapport de force s’infléchit  pour s’équilibrer petit à petit jusqu’à la phase finale.

Cette évolution est inéluctable, alors autant en tenir compte dès le début du processus, afin d’éviter des comportements intempestifs qui viendraient enrayer la mécanique d’une transmission harmonieuse. Comment ?

Tout d’abord en se préparant soi-même à la « rencontre » : il faut être prêt dans sa tête à passer le flambeau, et à assumer les conséquences économiques, sociales et psychologiques de cet « abandon de poste ». Cela est moins aisé et naturel que je l’entend dire parfois (lorsqu’on évoque un peu vite « un acte normal de gestion »), il faut prendre le temps de la réflexion, envisager objectivement les suites de cette rupture. Ceux qui ne l’ont pas fait « craquent » à un moment ou un autre, sous des prétextes fallacieux, et mettent ainsi leur entreprise en danger (car une entreprise ne doit pas être en vente trop longtemps) et se décrédibilise sur le marché des repreneurs.

Il faut ensuite en parler à ses associés, à sa famille et à ses proches pour bien vérifier que tout le monde est d’accord, qu’il n’y a pas de repreneur parmi eux, pas de frustration. C’est important car il arrive encore fréquemment qu’un actionnaire minoritaire, un conseiller habituel, une épouse dont le pouvoir dormant se révèle tout à coup,….interviennent de façon inattendue sur des négociations déjà avancées.

Une fois ces préparatifs personnels accomplis il s’agit d’éviter des erreurs plus « techniques », qui devraient donc, par nature, être plus facilement évitables, mais qui sont pourtant largement répandues.

Parmi elles il y a bien évidemment ce que je n’hésiterai pas à appeler la « bévue » sur le prix. Même si les conseillers et évaluateurs de toutes catégories ont leur part de responsabilité dans cette affaire, c’est au dirigeant cédant de raison garder. Or on constate que c’est rarement le cas, alors même qu’un chef d’entreprise connaît, par son métier quotidien, parfaitement la valeur de choses. Il lui faut éviter de projeter sa propre personne sur l’estimation de « son » affaire, regarder objectivement les forces et faiblesses de l’entreprise au moment où elle est à vendre (et non pas 10 ans avant), et enfin se demander si lui-même serait disposé à acquérir au prix qu’il demande. Faute de quoi on va perdre beaucoup de temps, de repreneurs intéressés, d’énergie et de salive pour au bout de nombreux mois de recherches infructueuses, soit se caler sur une fourchette acceptable, soit battre en retraite.

Si le dirigeant a bien « mûri » sa vente, s’il a étudié avec sang-froid et raison son prix, il ne lui reste plus qu’à passer la dernière étape des trébuchements possibles, celle de la discussion, de la négociation et de l ‘accompagnement du repreneur. A ce stade, les maladresses commises relèvent toujours d’un comportement où le « je me mets à la place de l’acquéreur » n’est pas assez utilisé.

Ayez en effet toujours à l’esprit si vous êtes cédant que le repreneur va investir une grande partie de son patrimoine sur votre bonne tête, et seulement quelques dizaines d’heures de conversations, entretiens, discussions et autres audits. Autrement dit il va prendre une décision majeure en ne sachant finalement pas grand chose ! Alors soyez ouvert, patient , compréhensif (n’imaginez pas toujours que les informations demandées ont pour unique objectif de vous « coincer » et vous faire  baisser le prix), indulgent. Et soyez disposé à un véritable accompagnement de transition.

Gilles LECOINTRE