Qu’il s’agisse des airbus ou d’équipements nucléaires, les transferts technologiques avec la Chine soulèvent des craintes. Certains évoquent une déperdition de valeur ajoutée. D’autres suggèrent de murer les frontières. Pourtant tout comme la recherche et l’innovation, le transfert technologique participe de la compétitivité d’une entreprise.

Forte des interactions croissantes des connaissances, aujourd’hui, la durée de vie d’une technique se raccourcit. Inexorablement mouvant, tout procédé s’améliore, s’étoffe. Dès lors la vente d’une technologie éprouvée se conçoit comme une étape naturelle, nullement dramatique. De surcroît, rentable ! En 2003, la balance des paiements technologiques de la France affichait un excédent de 870 millions d’euros. Déjà la Chine est la première source de transferts technologiques pour l’union européenne. Enfin, les transferts ouvrent la voie à de nouveaux marchés. Au cours des 10 premiers mois 2006, la Chine a signé en totalité 8.692 contrats de transferts technologiques pour un montant de 18,74 milliards. A la clef, l’accès à un marché dont les consommateurs de produits et de services devraient atteindre 700 milliards d’ici 2015.

Cependant des entreprises usent de cette arme pour diminuer leurs coûts, notamment, leur charge salariale. Beaucoup s’y prêtent sur fonds de défaillance technologique. Faute d’un pari volontaire sur l’innovation, maîtrisant imparfaitement leur destin, elles délocalisent technologie et activités dans l’espoir de se maintenir. De ce même pas, elles exportent aussi des problèmes environnementaux, jouant sur une supposée bienveillance du pays d’accueil. Calcul aléatoire ! Non seulement elles s’étiolent mais elles bousculent aussi leurs sous traitants, obligés à leur tour de trancher dans le vif. De fil en aiguille, le démembrement s’annonce. Dans le sillage, des licenciements.

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Un cédant peut imaginer dans un premier temps qu’il ait tous les droits. Car après tout, sans lui l’entreprise n’existerait pas, c’est lui qui décide de vendre et c’est toujours lui qui choisit « son » repreneur.

Cette vision égocentrique et à sens unique de la cession d’une entreprise atteint vite ses limites: car, en dehors du cas où c’est l’acheteur qui prend directement contact avec le vendeur (ce qui laisse à ce dernier une totale marge de manœuvre et une grande liberté de négociation),  dès que l’entreprise est « sur le marché », le rapport de force s’infléchit  pour s’équilibrer petit à petit jusqu’à la phase finale.

Cette évolution est inéluctable, alors autant en tenir compte dès le début du processus, afin d’éviter des comportements intempestifs qui viendraient enrayer la mécanique d’une transmission harmonieuse. Comment ?

Tout d’abord en se préparant soi-même à la « rencontre » : il faut être prêt dans sa tête à passer le flambeau, et à assumer les conséquences économiques, sociales et psychologiques de cet « abandon de poste ». Cela est moins aisé et naturel que je l’entend dire parfois (lorsqu’on évoque un peu vite « un acte normal de gestion »), il faut prendre le temps de la réflexion, envisager objectivement les suites de cette rupture. Ceux qui ne l’ont pas fait « craquent » à un moment ou un autre, sous des prétextes fallacieux, et mettent ainsi leur entreprise en danger (car une entreprise ne doit pas être en vente trop longtemps) et se décrédibilise sur le marché des repreneurs.

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