Blog de l'entrepreneur

On constate que les dirigeants rencontrent des difficultés à identifier une stratégie à long terme pour leur entreprise. Ils sont focalisés sur une stratégie à court terme qui génère une barrière pour investir dans l’innovation. La difficulté majeure se manifeste lorsque l’entreprise nait avec le créateur et perdure avec ses bonnes idées. Cela le rend sûr de lui et engendre des freins  à la PME-PMI pour mener les mutations nécessaires aux Ressources Humaines, le management et la démarche qualité, etc.

On remarque que seulement  20 % des entreprises avec 20 salariés font de la formation professionnelle. C’est un handicap pour les PME-PMI qui souhaitent se développer pour accroitre leur valeur ajoutée. En ce qui concerne le management des services, il revient régulièrement au leader qui n’a pas toujours les outils pour gérer et dynamiser une équipe. Ce dernier point est dû à un problème de sensibilisation du personnel.

 Les risques rencontrés à 87 % par les entreprises qui peuvent mettre en danger  leur activité sont :
- Un collaborateur parti avec le fichier client ;
- La cybercriminalité ;
- Le problème de qualité du système informatique.

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Connaître et définir les critères de base qui font gagner une entreprise, voilà qu’elle est la question !

Dans un premier article, nous avons examiné les points concernant la personnalité du Dirigeant et l’importance de fédérer les troupes par un projet société.
Allons maintenant plus dans le concret.

Les sociétés qui gagnent présentent des caractéristiques qui se regroupent sous l’acronyme “COMAC”. Mais encore …..

C pour Communication

Interne et externe, les sociétés qui gagnent ont toujours une communication qui fonctionne bien. Dans mes séminaires de management, je compare la circulation de la communication dans l’entreprise à la circulation du sang dans le corps. Les risques sont les mêmes, de l’hémorragie au blocage, de l’infarctus à la septicémie, de la confiance dans la communication officielle à l’apparition de réseaux parallèles.

Avec le même souci de toujours être attentif, car ce qui fonctionne un jour peut s’enrayer le lendemain.

O pour Organisation

Par principe, une organisation peut devenir obsolète du jour au lendemain. Là aussi, la vigilance est de mise, avec une constante : être centrée sur le client.

Je disais dans la 1ère partie de cet article que les clients sont 1 des 3 rois de l’entreprise, les 2 autres (actionnaire et personnel) sont tout aussi importants. Mais essayez de faire marcher sur le long terme une entreprise qui ne se préoccupe pas de ses clients ?

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Vive le collaboratif ! Vive le participatif ! Vous n’avez pu manquer de remarquer que, depuis quelques mois, on ne jure plus que par ces deux concepts, employés comme noms communs* ou plus souvent encore comme adjectifs. Par les temps qui courent, un projet qui n’est pas un tant soit peu collaboratif ne vaut pas grand-chose. Une action non participative ne mérite qu’un intérêt courtois. Forts de leur dynamique, nos deux concepts ont fait des petits : on n’a jamais tant parlé de créations collectives, de réussites partagées, d’association de talents, de discussions concertées.

Rien n’échappe au collaboratif, rien ne se fait sans participatif. Les programmes politiques étaient issus de brillants cerveaux d’énarques ? Ils sont aujourd’hui le fruit d’un joyeux melting post sur les blogs et wikis des politiques, lesquels – de droite comme de gauche - se sont transformés en machines à produire synthèses, résumés et comptes-rendus de débats publics.

La sphère économique et sociale n’est pas en reste. Directeur Associé chez Blue Apricot, amené à accompagner de grandes organisations dans leurs mutations, Erwan Nabat a mis en place une méthodologie fondée sur la notion de « conditions d’adhésion » à une transformation. Elle connaît un succès considérable, tant auprès des dirigeants que des employés : « Il est relativement facile d’inventer un scenario qui explique la nécessité du changement, mais rien ne prouve que les acteurs internes vont se l’approprier. Toute la difficulté est de les amener à provoquer eux-mêmes la transformation. Ce n’est possible que dans une dynamique collective, certes guidée, mais qui fait la part belle à l’initiative. Finalement, nous appliquons des méthodes connues de longue date, utilisées avec un succès certain dans les grandes universités américaines par exemple, que nous adaptons aux circonstances particulières de chaque projet de conduite du changement ».

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Quand vient le moment de donner sa démission à une entreprise, il est intéressant d’analyser les stratégies qui peuvent être adoptées. Ce moment semble si crucial que certains déploient des stratagèmes à faire pâlir. Il existe donc des personnalités et des sorties d’entreprise.

Le classique :

Il vient de trouver un nouveau job et le dit simplement à son boss. Bien sûr, on va peut-être lui demander comment on peut encore le retenir mais sa décision est prise, il a déjà tourné la page et s’est projeté dans son nouveau job. Il va faire son délai de préavis, en essayant de le réduire au maximum dans la mesure où, de toute façon, il est déjà parti. Dans son cas, il est arrivé au bout de quelque chose et il est simplement temps pour lui de tourner la page.

L’indécis :

Il ne sait pas prendre la décision de partir. Le choix est peut-être trop tôt, alors il va en parler à son boss et essayer d’améliorer son sort dans l’entreprise avant de partir. Il va rentrer en négociation. Il a sûrement besoin de retrouver ses marques. Il va laisser le préavis courir au maximum, il va étirer les délais afin de se laisser davantage de temps pour prendre une décision. Soit il restera parce que l’entreprise l’aura convaincu et qu’elle aura su trouver les mots et la proposition qui lui convient, soit il partira parce qu’il n’aura pas pu être suffisamment rassuré sur une situation qui ne lui convient pas vraiment puisqu’il a fait le pas pour aller voir ailleurs.

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Le recrutement est une des décisions les plus cruciales d’un manager ou patron d’entreprise. S’adjoindre une ressource complémentaire exige un investissement lourd en temps et en argent, avant, pendant et après le recrutement. Que dire alors du temps et de l’argent gâchés lorsque la personne recrutée se révèle inadaptée au poste ?
Le questionnement et la posture à adopter pendant le moment clé du processus qu’est l’entretien de recrutement sont essentiels.

Puisque le manager ou le dirigeant ne sont pas des professionnels du métier du recrutement, ils vont recevoir le candidat – sélectionné sur CV après la publication d’une offre d’emploi ou une approche directe – et se faire leur opinion sur l’adéquation entre celui-ci et leur besoin.
Ils ne doivent pas perdre de vue que le candidat – qui s’est porté candidat après avoir lu ou entendu la description du poste et de l’entreprise – se fera également son opinion sur l’entreprise et son manager potentiel.

La difficulté réside donc dans ce double jeu : plaire et être séduit, pour une relation de travail à long terme.
Pas simple !

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